经济新常态下建筑企业转型升级之路
中国二十冶集团董事长 张进贤

在经济转型升级的时代大潮下，作为国有央企建筑类企业，政治上要紧跟D中央，增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识；经济上在纷繁复杂的经济发展大势中要准确判断发展大势，直面转型升级的大逻辑、大格局、大趋势。关键时刻主要领导人要心有定力，透过经济迷雾明晰发展主旋律，不能只看到眼前的增长，保持现有的竞争优势，要考虑如何实现企业持续富有生命力，保持企业发展要有持续性。
这其中既要对当前市场形势和我们自身的现状有清醒的认识，充分估计当前的困难局面，如何破解发展中的难题，向最好的方向努力；更要重新谋划新常态下企业发展的定位和应对措施。未来经济可能会继续探底，我们已经习以为常的建筑市场大拆大建，赖以生存的房地产、基础设施建设高峰将一去不复还，遍地是机会的时代将慢慢远去，转而代之的是“僧多粥少”的惨烈竞争局面。市场可能不会再像前几年那样一步一个台阶的增长，我们的利润空间可能会越来越稀薄，甚至我们员工的待遇会不如从前，工作岗位会逐渐缩减。这些局面是我们不想看到的，但是这却又是我们不得不深思熟虑的。
一、新常态下传统发展模式难以为继
当前企业发展陷于“坡顶”困境。人工、材料、运营成本处于历史高位，“营改增”带来的成本增加，经营压力前所未有；但是恰恰此时，市场需求在缓慢下降，新兴的商业模式不断碾压传统模式发展，大型央企和民营企业之间的竞争边界日益模糊，尤其是在“去产能”的要求下，我们擅长的钢铁行业作为重中之重，传统企业发展面临着从未有过的困境。
作为一家正在从传统走向未来的老牌央企建筑企业，我们的传统见证了无数次的光荣和辉煌，承载了无数人的梦想和汗水，成为数代职工和家属心目中的丰碑。然而，随着经济结构调整棋局正在华夏大地展开，中国经济的土壤正在发生变化，企业发展形势面临了根本性的变化，我们传统优势正在不断消减和削弱，甚至转化为影响企业进步转型的无形阻碍。
我们并不是说传统不好，要完全摒弃传统。我们的发展思路不能总是囿于传统，困在传统里走不出来，不愿走出来，要正确理解传统与现代的区别，发展的思路要因时而动、因势而动，积极拥抱新形势变化，不断融合传统与现代，形成适应新常态下新的发展模式。
业务单一是最大的战略风险。作为脱胎于计划经济时代承担起国家冶金工程建设重任的央企，我们为中国钢铁产能从弱到强，跃居世界第一付出了巨大贡献。然而，随着市场经济的来临，业务结构单一成为影响企业发展最大战略风险。现在看来，幸而当时集团领导高瞻远瞩，未雨绸缪做出转型升级的战略部署，在冶金市场之外杀出一片天地。否则，面临如今钢铁过剩产能淘汰，钢铁企业自身都朝夕不保的状态，冶金建设企业现状不敢想象。
但是，转型之后业务结构依然没有由点及面的及时散开，依然单一，主要固守于房建领域。房建领域虽然市场容量大，但是门槛低、竞争激烈。而在另一块广阔的公路桥梁、市政公用等市场领域，我们却少有建树，一方面是缺少资质和业绩；另一方面更是我们缺少及时跟上开拓市场的决心和眼界。如果我们不及时形成点多面广的业务结构，主要依托房建领域，未来很可能重蹈原来在冶金领域的覆辙，“一条腿”走路，既走不长，也走不远。
资产负债高企前行阻力倍增。我们的主要产品是建筑，这种模式就是拿到项目后，组织现有人员、设备、分包按照业主预付款和组织要求投入到建设中，最后完成项目交工，收到一定比例工程款，保留比例保证金，最后企业不得不消化自己大量存货、应收账款、保证金和机械设备，这种传统模式就是重资产。
企业秉承了高负债、高资产的经营传统，背负着沉重负担在找活、干活。在融资难、税费重、劳动成本高等企业成本接近历史高点的情况下，我们仅3%的利润率已经很难支撑企业继续负重前行。其症结就是在这种思路下，企业的经营生产都是给银行在打工，利润的增长赶不上银行利息的增长、赶不上企业经营成本的增加，导致资不抵债，企业运转难以为继。
有些单位只知道用“蛮劲”，不知道使“巧劲”，自己背着“钱袋子”硬往里面砸钱，最后项目形成的利润还不够还银行利息，结果是给分包商、材料商打工。还有些单位以拥有多少大型机械设备、多少固定资产为荣，殊不知现在这些大型机械设备，民营企业到处可以租赁，养护成本比我们自己拥有要低一大截。这些都是典型的传统经营理念，靠高资产、高负债拉动的粗放式增长，透支企业优质资源维持高速度增长。
“孤岛式”式组织管理造成内部循环不畅。管理不能仅脚踏实地，更要学会仰望星空；不能仅满足于低头拉车，更要抬头看路。当前，随着深入推进 “四库一平台”，逐渐实现 “数据一个库、监管一张网、管理一条线”的信息化监管目标，未来对建筑企业监管和管理将会产生巨大变化。在国家层面已经实行互联互通，信息化管理的时代，我们企业不能对于外部的变化无动于衷，接收和吸收外部信息的触角缓慢，总是比别人慢一拍，等待其他企业已经整装待发，准备出击的时刻，我们还在四处观望。内部管理依然是“孤岛式”的，总部和分子公司、各业务部门之间条块信息交流、沟通症结严重，没能形成一个系统、一个平台的有效、快速交换。
经营管控不当成为企业利润的隐形“杀手”。我们依然采取传统的经营管理模式，项目部权限太大，失去有效控制；集团公司总部监管力所不及；分公司管理力量不足，导致对项目成本中心管控不力，“跑冒滴漏”现象严重。
虽然我们已经开始一点点艰难的试图脱掉传统模式的外壳，但是有些单位还在犹豫不决中不断摇摆，“恋旧”心态严重。我们不是说这种模式不可以发展，不可以生存，但是事实告诉我们这些年我们过得有多艰难，表面上光鲜、亮丽的数字背后隐藏的艰辛也只有设身处地才能体会。经过激烈拼杀好不容易获得的一点合同，层层压价最后就剩一丁点微薄的利润空间，在高额融资成本、劳动力成本不断上升、材料不断涨价的多重夹击下，再加上管理稍有不慎，可能就会陷入亏损的境地，辛辛苦苦得来的合同最终给别人“打工”。虽然事实很残酷，但这就是当前很多单位的现状，不得不令人担忧、深思。
创新引领应是未来发展的首要之义。传统上我们的技术工作深深植耕于项目、服务于项目，屡克难关，为共和国冶金建设事业发展立下了汗马功劳。但是随着传统技术的推广、总结，原本我们耗费大量心血攻克的难点技术、独有技术已经逐渐演变为行业内普通技术。无论是普通冶金项目，还是普通房建项目，积累的普通技术水平基本可以满足项目需求，大规模的技术攻关活动基本不再需要。
面临新形势的变化，我们的技术研发工作不能囿于传统的工作方式方法，仅满足于对原有技术进行细枝末节的修补、完善，完成工法、专利、论文等通用性指标。要把发展眼光放到空间更大、更重要的等新技术、新方法、新手段的研发和创新上，拿出我们的主要精力，组织精干的以博士、骨干技术研发人员为核心的技术创新团队，全力以赴投入到新技术研发中，起码要做到不落人后，有一定的话语权。我们既然意识到就不能让地下综合管廊、海绵城市、装配式建筑、BIM等肥沃的市场丢失，以潜心研究的新技术占据一席之地，实现以技术创新推动市场、占领市场、引领市场。
二、突破传统、因势而谋，轻装上阵走向未来
我们要实现走向未来企业，行稳致远，必须要把企业置于经济新常态的背景下去思考和分析问题。
综合判断，我国未来的经济形势可能是一个“L”型的走势，这是一个阶段，不是一两年能过去的。可以预判分化是未来经济发展的必然，无论什么企业，总有一部分在“二八定律”的分化中得到“八”的好处，脱颖而出，前景光明。但是，我们更要关注还有“二”的企业会被市场无情的淘汰。那些继续笑傲市场的必然是积极适应新常态，努力迈向中高端，实现产业链价值，具有一定核心竞争力的企业；而被淘汰的必然是那些不适应新常态变化，依然处于低端、低层次竞争的企业。
当前，供给侧结构性改革正在大幅度迈进，转型升级的产业路径已经十分清晰。要深刻理解这轮改革的题中之意，就是要以壮士断腕、刮骨疗伤的勇气和决心，敢于担当、直面尖锐问题，革除影响前进的深层次结构性矛盾。我们必须要因势而动、顺势而为，和过去一切不适合企业发展的传统和模式挥别，借助这轮改革升级的强劲东风，另起一盘、重起炉灶，按照经济新常态下供给侧结构性改革的新的发展逻辑实现新的跨越发展。
1、清晰树立企业走向未来的战略愿景
企业发展如同战场作战，决不能用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰。我们提出“干什么、在哪干、怎么干”的战略思考，就是要明确战略、清晰目标，否则面对外界形势的变化继续毫无痛感、南辕北辙，耽误了时间和机遇，最终会一无所获。
要轻资产、精定位。什么是轻资产，就是要抓住自己的建设核心业务，发挥出我们央企特有的政治、品牌、资质、信用、管理优势，通过自身优秀的管理能力，运作社会资源达到“使用而不占有”的效果。轻资产更多的体现在项目管理、组织能力的运用，以管理型项目为方向，在保留核心专业能力的同时，调动更多的社会资源参与项目建设，合理优化使用资金，减少自身存货和应收账款。这就是未来轻资产努力方向。
轻资产是一个发展目标，其核心就是要使企业从以重资产、重资金驱动转变为管理、技术、品牌驱动发展。
要高资质、做纵深。我们要做到“基本建设主力军”，既然是主力军，就要在基本建设各个领域都要全面开花，有足够的市场纵深，有足够的市场回旋余地和空间，各个领域倒要做到最优、最高，实现“东方不亮西方亮”。
资质就是未来企业的门槛。我们现在是双特级资质，这在全国建筑领域都十分少见。但这不是我们的终极目标，下一步要确保再获取市政和公路2个特级资质。这2个资质背后蕴含的广阔市场空间是我们未来重要的、新的经济增长点，是未来开拓市场的利器。也就是说，未来我们要确保拥有冶金、房建、市政、公路4个特级资质。
从业人员的资格证书将成为衡量企业能力的重要“砝码”。我们要按照发展方向，有目的、有计划的培养和形成一批具有专业、行业从业能力的员工队伍。
要高增长、精管理。高增长不是脱离实际，搞大跃进的发展，而是要始终保持增长速度略高于行业内、集团内平均水平以上的增长。现在行业竞争这么惨烈，互相竞争压价，业主最低价中标，主业经营形势不断恶化。我们要想活的更好、活的更滋润，只有保持匀加速的增长速度，保持平均水准以上的增长，有足够多的合同，有足够的量，这样才能挑着干，实现合理的高速稳定增长。
我们还要明白外部压力是其次，从深层次来说作为国企，作为企业主要领导人，我们要有这份责任意识，把这份社会责任抗在肩头，确保每位爱岗敬业的员工都能从企业的发展中受益。
企业要行稳致远，必须要有强有力管理作为背后支撑，“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。未来，我们要借助互联网+的手段，以住建部推行“四库一平台”为契机，把基础管理夯牢，以信息化、共享化、集中化进一步提升精细化管理。
要人才领先、创新引领。面临转型发展和爬坡过坎的双重考验，引领和创新作用显得尤为重要。尤其是面临着比以往更加恶劣的经济环境，唯有持之以恒的创新，始终保持前行人才队伍的规整，步伐有力，才是我们迎击风吹雨打，实现砥砺前行的动力。
“四个人才”队伍建设要实行更开放的创新人才引进政策，聚天下英才而用之。打造一支勇立潮头、引领创新，既可以实现战略性创新攻关，发挥人才“尖兵”作用，引领企业乘风破浪扬帆远航；又要对接现实需求，及时攻克企业难题，满足企业发展管理的需要；更要有沉甸甸的企业责任、担当情怀、胸怀大局，以诚信为荣，包容、友爱、协作。
对于创新要有大眼界、大局观。既要有奇思妙想、天马行空，着眼于发明创造，追求原始创新，敢于抢占技术制高点；又要着眼于兼收并蓄、吸收引进，善于集成创新消化引进吸收。突出“高精尖”导向，以重要领域和关键环节带动全局，实现我们科技创新由跟跑向领跑转变，通过创新培育发展新动力、塑造更多发挥先发优势的引领型发展。
2、在资本经济时代寻找传统建筑发展的立足之地
计划经济时代关键资源是粮票，市场经济时代关键资源是存款和房产，到资本经济时代最重要的资源就是股权和资本。我们已经跨入了资本经济时代，尤其是在互联网经济的影响下，发展模式已经和过去发生了翻天覆地的变化，传统增长模式已经逐渐显露出疲态，新兴的增长动力正在萌发中。
资本就是对资源的支配权，就是资优化和配置社会资源，实现企业资源利用的效率最大化。物理学上石墨和金刚石都属于碳元素构成的单质，但是由于其组织结构的不同，其价值是天壤之别。所以，对于资本时代来说，就是要通过结构、组织重组，实现从“石墨”到“金刚石”的增值效应，提升整合企业的综合运作效率。
我们要认识到建筑企业是金融属性很强的单位。传统建筑行业显著特点是资产负债率始终高企，行业水平基本都在80%左右，有些甚至可以达到90%，如此高的负债率意味着上下游大量的资金占用。守着这么一大块资产，如果我们还用传统的思路管理企业，没有与时俱进，不能用资本时代的新理念来经营公司，那么就是对这个企业最大的不负责。
我们要强调的是，跨入资本经济时代不是放弃建筑主业去搞资本运营，而是要使用资本的