中铁某副总裁在区域经营工作总结推进视频会上的讲话
副总裁  XX

同志们:
大家上午好!在当前生产经营各项工作十分繁忙之时，我们召开这次区域经营工作总结推进视频会，主要目的是:梳理区域经营管理模式推行两年来的成果和问题，明确进一步贯彻落实股份公司开展区域经营工作的有关要求，加快推动区域经营各项举措落地生根，同时对今年最后两个月的营销工作进行安排部署，确保今年超额完成新签合同额指标，助力企业可持续、高质量发展。
刚才，中铁X局、X局、X局3家单位分别作了交流发言，XX部长通报了前三季度新签合同额完成情况和工程局系统各单位区域经营建设抽查考核情况。相信大家听了之后会有所触动、有所启发，希望各单位要积极学习借鉴这3家单位好的经验和做法，取长补短、互通有无，达到共同提高之目的。下面，借此机会，我就进一步加强区域经营建设和如何确保超额完成今年经营指标问题谈以下几点意见:
一、区域经营建设取得的成绩及存在的主要问题
今年以来，在股份公司经营工作会议上提出了实施经营管理体制机制改革，推行区域经营管理模式，并明确了“5个50%”“六给两要”等总体要求;同年9月在长沙召开的区域经营建设工作推进会议上，进一步明确了“十要十不要”的具体要求，对于厘清认识误区、坚定推进决心、落实工作举措等发挥了重要作用。今年，股份公司先后下发了《区域经营指导意见》、《立体经营指导意见》、《区域经营考核办法》、《新签合同额统计补充规定》、《二级单位专职区域经营班子成员薪酬补充规定》等一系统文件和举措，有力推动了全公司区域经营建设的落地和纵深发展。区域经营推行两年来，各单位高度重视，主要领导亲自挂帅，缜密部署，全员发动，层层宣贯，通过建立工作机制，明确责任体系，制定工作路线图和时间表，各项工作有序推进。总的来看，各工程局的区域经营建设都取得了长足的进步，各单位区域经营体制基本成型、机构基本完善、人员基本就位、制度基本配套、运转基本顺畅、能力初步形成，为助力全公司新签合同额连续两年迈上新台阶做出了重要贡献。
在肯定成绩的同时，我们也要看到当前区域经营工作推进过程中依然存在不少问题，刚才XX部长在通报当中也对一些主要问题进行了说明。这些问题归纳起来，主要有以下三个方面:一是推进效果不理想，犯形式主义。个别单位在区域经营推进当中只是在组织架构、管理形式和规章制度上，按照股份公司的要求进行了模式上的改变、形式上的符合，对一些关键问题没有进行彻底改革，如要实现区域经营领导驻地办公、区域经营机构独立核算，三级公司经营职能上移等要求没有真正落实到位;二是认识理解不透彻，犯教条主义。一些单位机械地照搬区域经营建设的各项要求，没有与企业实际、专业特点、市场定位、资源实力有效结合，关键岗位人员素质能力与实际需求相脱节，区域经营机构人员存在照顾安置等现象，部分到位人员不能胜任区域经营岗位，致使区域经营机构与市场开发需要形成“两张皮”，很难实现经营能力的快速提升;三是创新意识不够强，犯经验主义。个别单位固守既有的局部成功经验，固守既有模式，存在“小富即安”的思想，不对区域经营的精髓进行深入研究，对股份公司关于区域经营建设的要求消极应付，变革创新的勇气不足，缺乏主观观念上的更新和措施上的创新等。
针对以上三个方面存在的问题，各单位要高度重视，直面矛盾和问题，不回避不绕道,切实采取有效措施尽快予以改正。区域经营不是说在嘴上、挂在墙上就可以真正实现的，必须要求我们以“咬定青山不放松”的韧劲、“壮士断腕”的勇气和“猛药去疴”的决心，下真功夫、坚定不移、持之以恒、久久为功，才能确保股份公司提出的三年实现区域经营管理各项建设目标的实现。
二、深入推进区域经营工作的具体要求
对于推进区域经营深入实施，股份公司的态度是明确的，立场是坚定的，即要在XX年6月底前实现市场经营主体责任的转移，真正形成区域经营能力。现在距离这一工期目标节点仅有8个月的时间，为此，我们必须以只争朝夕的责任感和时不我待的紧迫感，明确责任、倒排工期、细化措施，切实把区域经营工作持续推向深入，具体我讲四点意见:
1.提高认识，全面深刻理解区域经营管理的内涵实质。即牢记“四个初衷”、紧扣“三个核心内涵”、筑牢“两个重要支点”:
牢记“四个初衷”:股份公司推行区域经营管理模式的初衷，主要基于以下四个方面:一是落实股份公司深化经营管理体制改革、满足企业发展战略的需要;二是适应市场发展趋势、应对市场规模持续扩张的需要;三是助力企业高质量发展、进一步细化优化管理分工的需要;四是适应企业规模不断增长、提高营销管理效率的需要。
紧扣“三个核心内涵":一是在组织形式上，区域经营管理必须做到“三化”，即区域化、属地化、常态化。区域化是指区域经营机构必须有相对固定的经营责任区域，有明确的经营目标;属地化是指区域经营机构实体化发展，区域经营人员属地化培养、属地化安居、长期扎根当地，深耕区域市场，长期滚动发展;常态化是指对区域经营机构的发展要保持相对稳定，要把区域经营机构当作实体子公司来管理，做实做强。二是在运行机制上,责权利要有机结合，赋予区域经营机构相关权力、资源和责任，实现经营重心前移，提升经营层次，实现区域经营动能提升、效能提升和质量提升;三是在工作方式上，要通过立体化的经营模式和经营手段，创新经营理念和商业模式，深度挖掘市场潜力，通过上下联动、协同配合、优势互补、辐射联动等多种途径与手段，提升企业整体市场竞争力，从而实现全面扩大市场份额的目标。
筑牢“两个重要支点”:一是包括投资公司在内的股份公司所属区域经营平台，在辖区内履行“高端经营、统筹协调、开发服务、监管维护”等职能，在区域内要发挥牵头引领和协调统筹作用，在区域范围内为各单位的市场开发提供业务支持、指导和协调。二是各二级单位区域经营机构，是区域经营的主要运作主体，是各单位经营承揽指标的主体责任单位，也是推动并实现立体经营目标的重要载体和平台。这两个重要支点共同作用，才能实现经营工作的集约化、集成化和集团化运作。
2.驰而不息，全面推进区域经营工作向纵深发展。前不久股份公司对各单位进行了区域经营建设检查调研，这次抽查考核主要侧重于区域经营基础建设，主要检查了各单位在区域经营建设上的资源投入、制度配套和人员到位等内容，对于市场开发“软实力”方面考核内容不多。我们要明白，机构建设是区域经营建设的初级阶段和根基，打牢根基后，我们接下来就要充分发挥好区域经营机构的作用，把区域经营工作向纵深推进。具体要做好以下四个方面的工作:
一是深化完善区域经营运行体系。各单位要根据区域经营的实质内涵，围绕项目经营各阶段的工作特点，以“沙盘推演”式地对区域指挥部、工程公司及相关方面在工作流程各环节进行职责定位和授权，避免制度执行“灯下黑”，确保各个环节制度落实到位，各项工作责任主体明确;要密切关注区域经营制度文件的运行效果，结合建筑市场发展变化，持续修订完善，补强补齐制度盲点和薄弱环节;要强化区域指挥部财权、人权、事权等权力的有效落地，避免文件规定和具体操作“两张皮”;要建立健全集团公司及其区域指挥部主导经营的量化考核机制,压实主体经营责任，激发区域经营机构营销潜能，有效改变工程公司靠前经营的局面。
二是全面加强区域经营能力建设。大家要明确一个思想，就是唯有提升区域经营能力，才能实现扩大市场份额的目标。经营人员、特别是负责经营工作的各级领导干部，要充分重视经营能力建设的提升，认真做好政策、市场、模式、方法四个方面的研究:一要研究政策，准确把握政策导向，主要是分析国家宏观政策，重点是对中央提出的重大战略、国务院提出的有关指导意见和各部委提出的配套推进落实措施，一定要系统学习研究;二要研究市场，主要是各区域地方政府出台的主要经济举措、投资重点方向、建设管控方式、招投标规则、工程地理环境、价格水平等多种因素，从而掌握市场特点，明确企业的市场布局，找准经营工作的方向和重心；三要研究模式，要以满足客户需求为导向、以提高营销效率为目的，勇于创新，积极作为，结合具体项目加强商业模式研究探索，利用既有先进模式和成功案例，有效引导市场需求，不断改进、完善营销理念和方法，不断创新商业模式。四要研究方法，要对标领先央企，分析竞争对手“抢夺”市场份额的“高招妙招”，取其之长、为我所用，充分发挥自身技术、装备、业绩、集成管理等优势，集成社会资源，不断总结研究竞争方法和致胜之道，才能在激烈的市场竞争中独树一帜、脱颖而出。
三是全面推进区域经营机构属地化发展。人才是第一资源，扎实做好人才的属地化发展是区域经营团队长治久安、滚动发展的基础。各单位也对区域经营机构属地化发展做了一些探索，但是思路还不够解放、步子还不够大、办法还不够多。下步，各单位要借鉴一局等单位属地化发展经验，通过采取经营人员专业化、属地化培养、属地化安居等措施，实现经营团队的稳定和属地化发展;要探索单位内部挂靠、政企合作等方式解决区域经营人员的落户、购房和就学就医等关键现实需求，可以根据企业经营效益对属地化发展给予财力支持，或者在经营人员薪酬体系中给予政策倾斜。总之，要通过抓好属地化建设吸引人才、留住人才，以团队的稳定促进区域经营能力的提升和滚动发展。
四是全面加快区域经营工作推广落地。股份公司所属的投资、勘察设计与咨询、工业、房地产、物贸及金融等企业，要按照股份公司区域经营的总体要求，结合本行业、本单位市场营销特点，在既有已做工作的基础上，加强调查研究，开展效能评估，加快构建适合自身市场开拓的区域经营基础要素体系和制度