近日，某国企召开2023年经营开发工作会议，集团公司副总经理作了题为《整合资源，做实策划，完善体系，全力推动经营工作迈上新台阶》的讲话。

国企副总经理在年度经营开发工作会议上的工作报告
副总经理  **

同志们：
按照会议安排，下面我结合贯彻集团年初工作会议和**书记讲话精神，作集团年度经营工作报告。
一、去年来经营工作回顾
(一）积极融入国家战略，服务大局更加坚定
一是认真落实区域协调发展战略。集团统筹部署，集中优势资源积极作为，京津冀地区经营开发占比**%，长江经济带（含长三角)地区经营开发占比**%，粤港澳大湾区占比**%，显示了集团全方位融入国家区域协调发展战略的决心。**局积极拓展国家重大战略区域，在雄安新区的基础设施市场取得突破。**局深耕大湾区，紧盯重大基建项目，市场态势逐步向好。**发挥资本优势，国内基建市场持续发力，发展趋势稳健。
二是助力“一带一路”建设。国内基础设施业务的发展积累了履约经验、提升了技术水平、培养了管理团队，为一大批重大海外基础设施项目的顺利实施奠定了坚实基础。
三是积极探索新业态，为美好生活补短板，为新兴产业做导向。智慧停车全产业链协同机制初步建立，投资、建设、运营车位数万个，累计持有超过**个停车场，**万个停车位;中标多个通航机场项目;地下物流等新型地下基础设施业务稳步推进。
(二）不断补齐业务短板，资源配置更加全面
一是资质短板得到提升。截至目前，系统内共有基础设施类特级资质**个，其中公路工程特级资质**个、市政公用特级资质**个、石油化工特级资质**个、港口与航道特级资质**个。**局获得港口与航道工程施工总承包特级资质，中建新疆建工取得水利水电总承包一级资质，中建市政西北院获得国家工程设计综合甲级资质。
二是科技研发支撑有力。截至去年，集团共立项基础设施相关科研课题**项，投入经费约**亿元，形成了一系列具有国际先进水平的科研成果，并通过专项科技示范工程推动投产应用。**地铁11号线作为集团示范项目，成功应用了深基坑围护结构多样化等新技术，基础设施业务整体技术水平显著提升。
三是金融资源更加充足。截至20**年底，共落地结构化融资**笔，基础设施类项目资本金计划融资**亿元，实际融资**亿元，预计带动总投资额约**亿元。**市综合管廊PPP项目资产专项计划发行成功，创利率最低、期限最长等多项纪录，是集团近年来首单成功落地的 PPP资产证券化业务，实现资金提前回收和融资层面的降本增效。
(三）探索创新商业模式，优势市场更加巩固
近年来，集团基础设施大力推动业务创新、模式创新、运营管理创新，带动集团设计、房建、房地产等业务协同发展，取得积极成效。集团基础设施事业部发挥引领带动作用，整合系统内外资源，中标了**等一批重大基础设施项目。中标集团第一个城际铁路投资项目**，施工效益良好，运营效益可期。**公司开创了“区域总部投资引领，设计院规划设计，工程局建造施工，专业公司协同配合”的发展模式。
(四）持续攻坚铁路领域，业务布局更加优化
铁路业务工作小组成立以来，进一步明确集团引领的思路。20**年中标铁路项目约**亿元，新签合同额约**亿元，增长明显。承接了**等一批重大项目。**局深耕铁路业务，取得较好成果。集团通过三次督察，红线问题大幅减少，整改时间不断缩短，业主评价持续向好，履约能力明显提升。工作小组充分发挥平台作用，协助总部部门和子企业加强铁路业务管理，一个声音对外，有力提升了集团在铁路领域的影响力。
(五）着力防范化解风险，投资建设更加稳健
在投资运营方面，集团于20**年开展了投资风险摸底核查工作，并进行了专项调研，完善了投资管理体系，提升了过程监控质量，化解了投资风险。
集团统筹推进PPP项目运营管理工作，先后下发了《关于全面加强PPP项目运营管理工作的通知》和收费公路、市政道路、城市地下综合管廊、桥梁和公共停车场等多类运营工作指引，指导子企业建立完善PPP运营管理体系。PPP运营管理体系基本成型，先后成立了**家专业运营公司，运营管理能力显著提高。目前，全集团进入运营期的PPP项目中，运维绩效考核达标率超过95%，有效保障了项目回款。
在市场与履约方面，加大对国家重大战略项目的管控，推进项目履约信息报送常态化，一批重大项目如期实现关键节点目标。制定印发《参建企业信用评价管理办法》，信息化管理平台上线运行。20**年发生安全生产责任事故的基础设施项目占比不到**%，安全生产形势总体平稳。
在肯定成绩的同时，也必须清醒地认识到，集团基础设施业务仍存在一些短板和不足。
一是引领协同机制不够优。两级总部引领作用没有充分发挥，往往以层层分解指标直至一线的方式开展工作。20**年基础设施合同额50 亿元以上项目只有*项，累计合同额占比*%，同比减少*个百分点。对比同行央企总部牵头的协同作战机制，集团现有模式竞争力不够强，甚至部分项目出现了内部恶性竞争，扰乱了市场秩序，影响了集团形象。
二是市场竞争手段不丰富。一方面，投资依赖程度高，一旦投资收紧，就暴露出在公投市场的竞争劣势;另一方面，全产业链体系不够健全，协同机制不够扎实，效应还未充分发挥。
三是业务细分领域不够专。比如:基础设施规划设计能力较弱，项目信息获取不及时、跟踪不到位，投标报价和技术方案的科学性有待提高;再如:轨道交通的站后工程建设能力较弱，我们拿了不少整线项目，却因在站后工程方面能力不足，白白让出一大块份额与利润，失去了主导权。
四是施工履约管理不够好。集团去年处理履约投拆**余次，大多数是进度问题，主要源于基础设施项目履约经验相对薄弱，施工组织方案、技术方案不合理、不专业。履约过程中往往“前松后紧”，增加了项目亏损风险，也影响到企业品牌声誉。
存在这些问题，主要有三方面原因:一是房建思维限制业务发展;二是施工思维限制业务创新;三是激励约束机制没有充分发挥子企业的主观能动性。我们一定要转变重短期、轻长远，重战术、轻战略，重布置、轻布局，重内生增长、轻外延发展的思维方式，采取有力举措完成相应指标，推动集团基础设施业务发展。
二、未来一段时期面临的机遇与挑战
我国基础设施建设还有很大的潜力与空间，国家区域协调发展战略必然以基础设施为先导，将长期存在巨大的基础设施投资需求。对于集团而言，挑战与机遇并存。关于外部风险主要关注两点。
一是要高度关注财政收支矛盾问题。受减税降费影响，20**年全国一般公共预算收入多年以来首次未完成预算目标。其中地方一般公共预算本级收入增速低于中央财政，受到的影响更大，预计今年的财政收支矛盾相比20**年将更加严峻。财政收入是基础设施投资与回款的硬约束，今年要在保回款方面做足准备。二是要高度关注房地产下行的影响。大量基础设施项目因房地产下行政府财政收入紧张，存在工期延误、成本增加、安全管理等多重风险。除此之外，大多数企业一季度主要经营指标同比都