近日，某国企召开集团公司2023年三季度运营分析会，集团公司总经理作了题为《发展六大支柱产业，做强做大城建集团》的讲话。

国企总经理在集团公司2023年三季度运营分析会上的讲话
总经理  **

同志们：
昨天,集团公司机关部长把各系绕各部门的工作给大家做了一个汇报,既是对前一年工作的总结,也是对今年工作的设想。为了更好地让大家全面了解集团各大板块和海外工程的发展情况,投资股份公司、设计发展集团、园林绿化集团和国际工程部四家单位也分别做了汇报。今天上午,大家进行了充分的讨论,我听了各小组的发言,说得都非常好,回去以后,希望有关领导和部门认真收集整理消化,充实完善到集团今明年的工作安排中。下面,我就集团前三个季度和后续工作设想谈一些个人的想法。
一、前三季度的主要成绩
(一)主要业绩表现突出。前三季度,集团全年预计新签合同额**亿,完成总产值**亿,营业收入**亿,实现利润**个亿。企业资产总额**亿,所有者权益**亿,其中归属集团的所有者权益**亿。集团资产负债率下降到**%,下降了**.**%,这在建筑企业里面是非常少的;集团工程承包营销额**亿,集团总承包**亿。
(二)施工主业平稳发展。**年，我们圆满完成了**工程施工及保驾任务。其它重大工程也平稳推进,如**、**、**等。国际工程增长强劲,我们在**通过援建大剧院工程,赢得了后期的保障房任务和后期的天剧院项目,**机场改扩建工程等也都获得了重大突破。我们还荣获得了**、**、**和**四项鲁班奖。
(三)A股市场的融资、总市值排名均实现重大突破。我们实现了增发**亿,我们投资的**债券股票上市,它的市值现在已达**亿。我们投资股份公司的总市值目前达**亿。
（四）城建设计发展集团成功在香港上市,实现了再融资**.**亿港币。同时**EPC有轨电车项目顺利实施。
(五)组建园林绿化集团,圆满完成了**广场摆花任务。
(六)集团自持型商业地产成为新的增长点。**大酒店试运营,城建基业大厦、东湖湾三期项目开工建设。
总之,前三季度集团大事多、喜事多、发展质最高。这些成绩的取得是在上级正确领导,在集团公司董事会、D委的正确领导下,集团各级班子和全体职工共同努力取得的结果。在这里我代表集团对同志们一年来的辛勤工作表示衷心的感谢。（注：本文由公文中心www.igwzx.com首发，其他平台下载均为盗用，请文友们斟酌后使用）
二、下一阶段工作设想
(一)对面临形势的判断
D的二十大关于建设现代化产业体系、建设现代化城乡区域体系的战略部署为我们带来了新机遇，交通强国、质量强国、构建现代化基础设施体系等重大安排部署，必将为我们带来新的市场机遇和有利政策支持;区域协调发展、新型城镇化、城市群都市圈建设、乡村振兴等重大战略的实施，也必将为建筑业带来相对较长的红利期。中央经济工作会议将稳增长置于更加突出的位置，将着力扩大国内需求摆在首位，释放了固基建、补短板、增强链的积极信号，交通、能源、水利等重大工程和基础设施建设将保持较高热度，新基建、新能源等重点投资将加速释放。但同时也要看到，国内经济恢复基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，产业链供应链运行不畅，不确定因素显著增多;特别是不少市场主体遭受冲击，政府税收来源还不足，不少项目缺乏投资来源或是现金流短缺,导致部分长期跟踪的项目推迟，在建项目回款仍面临挑战。具体到集团,则表现为三期叠加。一是市场急速变化期,现在市场变化非常快,尤其是近两年房地产市场的变化；二是产业转型期,我们集团有六大支柱产业，其中很多产业还在转型提升的过程中；三是国企改革深化期，国企正处于全面深化改革的时期,刚才大家也提出了很多新的想法和要求。在这三期叠加的过程当中,挑战是现实的,机遇是潜在的,挑战和机遇同在,我们应该正视挑战,通过共同努力抓住机遇。
(二)关于六大产业的发展
1.工程总承包
首先,工程总承包是集团生存发展的基础。集团成立**年,起点就是施工主业。工程承包是我们今天形成的六天支柱产业发展的基础,也是我们人才队伍或长的基础。
其次，要充分考虑建筑行业和建筑企业的特点。建筑行业跟投资紧密相连,因此,建筑行业三十多年来发展速度惊人。建筑业的总产值,从**年的**亿增长到**年的**万亿,增长了**倍,可以说是爆发式增长。但是作为建筑企业，我们必须看到，今天的建筑企业劳动生产率还有待提高。单就劳动生产率来说,我们大约只有发达国家的八分之一到四分之一,我们的生产规模、效率和效益是不是达到了同步增长?今天,集团大部分同志仍在建筑企业工作，也遇到一些棘手的向题,比如,企业赚钱后的应收帐款问题,因为发展而带来的银行贷款问题。我们大部分建筑施工企业实现的利润因为贷款变成了银行的利息，同时还有呆坏账问题。因此,在发展过程中，建筑施工企业一定要严格控制垫资,严格控制贷款规模的增长。如果说我们要实施垫资,或者是运作BT项目,一定要有资本的观念,要有利息,要有更高的回报,同时要加上风险可控,才能具体实施,绝不能为了单一追求规模的增长无限制增加贷款。
另外,我们建筑施工企业也有一些项目挣钱了,但长时间不进行清算,结果“肉烂在了钢里”,这也是有问题的。赚钱了到底应该怎么办?建筑施工企业赚钱后应该把它变成资本,然后再用这些资本实施新的投资。身为建筑企业,我们都知道施工环境是逐步趋好的。刚开始可能条件特别苛刻，人员也不熟,但在干的过程中建立起了信任和感情,各方面趋好。但是投资不同、一开始人家会视你为座上宾,但之后有时容易环境趋坏，越来越感觉与当初的承诺不符。所以说要做BT或PPP,思维观念必须调整。赚钱后我们还可以购置一些设备和装备,提高我们的效率、效益和竞争力，这样我们在激烈的竞争中就可以掌握更多的主动权。最后,赚钱后还要分红,因为我们是股东投资。综上所述,我想强调的是在新的形势下,我们建筑企业赚钱后，应该有一个价值的观念,要实现员工、股东和客户的价值统一。
第三,关于竞争同题。现在的城建集团已经由一个区域性公司逐步转型为全国性的,甚至是国际性的公司。我们的企业产值要达到千亿元,达到这个目标后,企业就发展到了一个新的阶