中交铁建关于加强三级工程公司建设的指导意见
　　关于加强三级工程公司建设的指导意见
　　三级工程公司(以下简称工程公司)是生产管理的责任主体，是中交铁建实现做强做优做大和高质量发展的基石，是创造规模、创造效益、创造信誉、提升核心竞争力的基础。为加强工程公司建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业，结合企业发展实际，提出如下指导意见。
　　一、总体要求
　　(一)指导思想
　　以***新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大精神，全面落实党**、国务院对国有企业深化改革的决策部署，坚持党的领导，坚持新发展理念，坚持改革创新，以高质量发展为主线，加强工程公司建设，使工程局做到“五给”，即给任务、给要素、给服务、给压力、给奖惩;工程公司做到“五有”，即有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉。进一步明确职能定位，深化集约发展，完善配套措施，强化激励约束，系统解决发展中存在的主要问题，大力提升工程公司综合实力。
　　(二)主要目标
　　到X年，建设一批发展质量高、竞争能力强、经济效益好、品牌信誉优、企业贡献大的工程公司，为中交铁建高质量发展奠定基础。
　　——培育X家以上年营业收入超X亿元，X家以上年营业收入超X亿元的工程公司。
　　——工程公司平均年营业收入达X亿元以上、年人均“创收”X万元以上。
　　——平均收入净利润率X%以上、年人均“创利”X万元以上，消灭亏损工程公司。
　　——年均两金增幅低于营业收入增幅、盈余现金保障倍数1倍以上、总资产周转率X次以上。
　　二、深化组织结构改革，明确职能定位
　　(三)优化工程公司组织架构。按照“股份公司重在产业管理、工程局重在经营管理、工程公司重在生产管理”的职能定位，工程公司按照“二八定律”，X%的精力用于生产管理，20%的精力用于辅助经营，根据专业化发展、模块化组织、机械化作业、工厂化生产、信息化管理的总体要求，结合企业特点，加快组织架构改革，形成“综合型工程公司主干辅揽、专业型工程公司既干又揽”的发展新格局。工程公司应健全以机关本部为管控服务主体、专业化分公司为专业施工和服务主体、工程项目部为施工管理主体的组织架构。强化机关本部职能建设，实施法人管项目;组建生产型和服务型的专业化分公司，为工程项目部承担专业施工任务和提供专项业务服务;合理设置工程项目部，全面履行合同约定，创造效益和信誉。
　　(四)明确工程公司机关管控服务职能。工程公司应合理确定机关组织机构和定员定编。机关一般设置市场营销、生产技术管理、工程经济、物机管理、财务管理、人力资源管理、审计监察、行政管理、法律合规管理、党群管理等业务管理系统，各业务系统职能定位见附件;综合型工程公司市场营销系统应配合工程局和区域指挥部做好营销工作，专业型工程公司市场营销系统应积极发挥专业特长做好专业市场开发;按照精干高效原则，各业务系统根据企业规模分设职能管理部门，明确职责，强化能力建设。坚持员工总量控制，推行减人不减经费的激励约束机制;坚持集约化管理，按照系统管理、业务相关和协同高效的原则，倡导实施机关大部制。
　　(五)明确专业化分公司生产服务职能。综合型和专业型工程公司可根据生产任务常态化需求，组建测量、试验、物资、机械租赁等服务型专业化分公司。综合型工程公司围绕桥梁、隧道、房建、盾构、钢结构、预制构件等主要专业，专业型工程公司围绕工序或工艺等细分专业，分别组建生产型专业化分公司。工程公司结合专业化分公司的类型、规模和特点不同，分类制定专业化分公司的定员定编标准，专业化分公司部门设置可依据专业特点进行调整或细分，但应严格控制管理人员数量。服务型专业化分公司可设QY务、经济、综合等管理部门。生产型专业化分公司可设置生产技术、物资设备、经济、综合等管理部门。在社会化专业程度较高的地区应根据需要适当设立服务型专业化公司，充分利用社会资源。
　　(六)明确工程项目部施工管理职能。工程项目部领导班子一般配备项目经理、书记、总工程师，根据项目规模和管理需要配备项目副经理、总经济师、总会计师、安全总监。结合“一定编两定额”规定和工程项目实际，确定项目部组织机构和定员定编。工程项目部内设机构可参照“五部两室”标准，按照业主要求和内部管理需要，结合市场环境、专业复杂性、管理难度和实际生产组织模式等因素合理设置;工程项目部定员参照《三级工程公司项目经理部定员指导标准》，根据项目进度实行动态配置和管理。
　　(七)推行区域经理部管理模式。同一区域或相近地区同时承建多个工程项目，可组建区域经理部统一管理，共享管理资源。区域经理部负责与业主、设计、监理和地方政府等外部单位的沟通协调等;负责区域内工程项目安全质量、工期进度、成本管控、财务结算、物资采购供应组织、劳务分包与结算等，实行集中计价、核算、支付;各工程项目部的财务、工程经济、物资机械等主要业务集中办理。区域内各工程项目部主要负责施工生产组织和现场管理工作，实行独立核算。对于区域市场相对成熟、在建规模相对稳定的区域经理部可改组为区域分公司。
　　三、深化生产体制改革，推进生产组织模式变革
　　(八)推行“工程项目部+专业化模块”模式。在确保工程公司与工程项目之间不设置四级脱产管理机构的前提下，建立“工程公司总部抓总、专业化分公司主建、工程项目部主干”的生产组织模式。工程公司“抓总”，负责规划、建设好科技含量高、成本占比高、社会化程度低的各类专业化分公司，形成专业骨干模块;专业化分公司“主建”，根据工程项目建设需求，派出专业化施工或服务团队;工程项目部“主干”，负责工程项目的全面管理，优化配置各类资源要素，协调统筹各专业化分公司派出团队进行模块化组合施工，共同完成工程项目施工建设任务。
　　(九)加强专业化分公司建设。工程公司应持续加强专业化分公司能力建设，在人、财、物及内部市场等方面给予政策倾斜，有效整合内部优势资源，实行专业资源集中管控，加强技术指导、强化队伍建设、实施目标考核，切实提高服务型专业化分公司要素管理和技术服务能力，提高生产型专业化分公司施工作业能力。专业化分公司应不断加强标准化建设，建立统一的质量标准、流程标准、作业标准及制度标准，实现流程化生产，标准化管理;合理调配使用人力、物资、机械设备等资源，落实工程项目部对安全、质量、工期、文明施工等方面的管理要求。
　　(十)加强工程项目部建设。工程项目部应结合建造合同书、施工方案书、二次经营策划书、责任成本预算书、经济责任书等五本书，加强现场管理，实现均衡生产，确保成本可控，不断创造信誉和效益。落实安全生产责任制,加强质量安全红线管理。加强现代信息技术与安全质量管控的深度融合，实施风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制。突出文明、绿色施工标准化工地建设，强化工程创优，把项目创造的信誉转化为企业投标加分的具体竞争力。落实施工组织设计的总体安排，夯实项目管理、落实激励方案、规范劳务分包、盘活生产要素;创新施工工艺，改进工装水平，重视小革新、小发明和小创造的应用推广;加强物资采购管理，坚持主要物资集中采购，二、三项料纳入分包单价，科学储备大宗物资，抓实物资消耗管控;加强设备租赁管理，严控外租设备数量及费用，建立机械物联网监管系统，提高设备利用率。坚持经济活动分析制度，做好固定费用分析、临界产值分析，及时查找成本管理漏洞，实现纠偏导正。
　　(十一)理顺专业化分公司与项目部间的经济关系。工程公司应制定内部承包指导价，指导双方签订经济承包合同，推行内部市场化管理。专业化分公司的分包价可依据工程公司核定的责任成本或市场价和企业指导价确定，专业化分公司通过不断优化施组，提高作业效率，获取超额利润;也可依据实际发生成本，支付专业化分公司分包费用，专业化分公司依据分包合同约定，参与超额利润分配;工程公司也可结合企业实际和项目特点，建立其它可实现双向激励的经济规则。
　　四、聚焦规模化发展，做大工程公司
　　(十二)强化经营指标上规模。工程局结合区域分布和专业特点加大内部资源整合力度，通过撤并重组和强化资源配置实现工程公司经营规模较大幅度增长，对于综合型工程公司营业收入不足X亿元、专业型工程公司营业收入不足X亿元的，要坚决进行撤并重组。结合企业发展实际，定期提高控制指标，推动工程公司实现规模效益，提高抗风险能力。要主动对标标杆企业，通过采取综合措施，不断提高管理水平，培育一大批百亿元以上工程公司。
　　(十三)强化生产组织上规模。工程公司要加强生产组织管理，做好前期策划，坚持由公司总经理带队对新中标项目进行施工调查和管理交底一周以上，指导工程项目部确定临建规划选址、重大施工方案、资源配置计划、征地拆迁协调、首开工点选择等工作，并进行专项业务交底，确保前期营销成果有效落地及项目高起点开局。突出工期管理，全面掌握公司施工生产情况，建立工期预警机制，根据项目实际情况精准施策。打造本质安全企业，推进“管”“监”分离与责任落实，有效发挥组织指挥、技术保障、资源配置、安质监督四个系统合力。突出重要区域、重点工程、重点单位、重要环节、重要装置等“五重”隐患排查治理，推广应用安全教育培训系统，强化提升企业员工安全素质。持续加强工程质量管控，逐级分解、层层包保质量目标，严格落实质量责任终身制，积极创建优质工程，切实以质量保安全。推广工地防尘、防污染、防噪声、防辐射和垃圾处理、污水处理、淤泥处理等绿色工艺工法。推进品质建造，编制《标准化建设指导手册》，实施标准化建设，坚持样板引路，实现项目实施有标准、公司考核有依据。
　　(十四)强化辅助经营上规模。按照“工程局主体经营、工程公司辅助经营”的营销定位，工程局应给予满足工程公司发展需要的任务额和有效益的任务，针对战略性亏损项目应建立补偿机制。工程公司根据“现场保市场”的工作要求，应着力培育3-5个重点区域市场，聚焦经营区域、经营项目，不断完善辅助经营体系;加强与工程局区域指挥部和经营办事处协同联动，做好成本测算、标书编制、资源支持等辅助经营工作。依托工程项目加强与业主的沟通联系，为工程局及时收集项目信息。专业化分公司和工程项目部应干好在建工程，以产品信誉扩大市场占有率，以行业信誉站稳市场，以社会信誉扩大企业影响力，实现滚动发展，共建共享区域经营成果。
　　(十五)强化要素配置上规模。工程局应将优秀的专业人才、装备和技术等生产要素投入到发展良好及有潜力的工程公司。生产设备要全部向工程公司集中，禁止工程局本部实质性持有。在资本投入、融资分配、利润分配等方面，对工程公司施行涵养政策，保持其适度的财务弹性，增强其扩大再生产和抗风险能力。对创业期、转型期、重组期、暂时困难期的工程公司，可适当采取免收一定时期管理费、给予一定额度无息借款等扶持政策，助其步入正轨;结合工程公司规模和效益等指标，实施员工总量的动态管理;统筹区域发展布局，支持工程公司将本部设置在省会城市和经济发达的城市，或省级以上经济开发区、高科技园区和自贸区，为企业发展营造良好的外部环境。工程公司应强化对工程项目的资源保障，同步下达生产和要素配置计划，根据施工计划安排，督促工程项目部落实资源配备;强化在管理人员、物资设备、协作队伍、资金等资源配置方面的主动服务意识，提升资源利用效率，做好后方保障，形成“上下联动、横向结合、内外协调、分进合击”的良好态势。
　　(十六)强化外协队伍管控上规模。工程局应不断探索引入、培育和涵养优秀协作队伍的新模式和新方法，搭建优秀协作队伍共享平台，完善优秀协作队伍选用、定价机制，为工程公司提供高质量的队伍资源和政策支持。工程公司应健全对分包企业资质信用、履约能力、业绩贡献的考核评价机制，逐步淘汰实力较差、信誉不良的分包企业;建立分包单价管理制度，合理确定分包单价体系并实行动态化、市场化管理;适度减少分包企业数量，提高分包企业质量，着力培育一批有实力、讲诚信、能共赢的分包企业，利用外部力量做大增量，扩大规模;严肃选用责任，实行推荐人与责任人背书制度，严防“撤场经济”现象发生。专业化分公司和项目部依法合规、科学有效策划分包模式;坚持分包合同集体评审、两级评审和先评后签，严格执行先签合同后进场的红线制度;落实劳务企业履约保证金和交底制度，强化现场施工作业过程管控;坚持“五同”管理，实施劳务工实名制管理，确保劳务工工资按时足额发放。
　　五、聚焦效益化发展，做优工程公司
　　(十七)加强宏观成本管控增效益。工程局应坚守不投亏损标，按照成本最优划分分包标段，X亿元左右的投资项目或总承包项目原则上由一个工程公司管理，压缩管理幅度、减少项目机构数量;规模较大的项目原则上按照施工组织设计划分任务，减少生产要素重复投入，实现资源利用率最大化;根据工程公司专业分工和市场区域划分任务，原则上属地公司优先，最大限度发挥专业优势和区位优势。工程公司注重提升人力资源投入产出比，优化各级组织架构设置，加强合规经营合规管理，严格控制各项非生产经营固定资产投资和管理费用支出。
　　(十八)加强微观成本管控增效益。工程局应大力推进工程公司及所属工程项目部融入股份公司各类产品与服务的集中采购，加强采购供应服务。加强采购资金统筹管理，提高支付层级，通过债务统筹解决分散支付信用低、隐性融资成本高的问题，合理使用供应链金融解决工程公司和工程项目部阶段性采购资金不足问题。工程公司应严格贯彻“方案决定成本”的理念，强化施组方案的经济比选、评审和执行，保证施组方案的安全